sábado, 17 de agosto de 2013

Comercialización: Sistemas y Organizaciones

¿QUE ES LA COMERCIALIZACION?
"Es mas que vender o hacer publicidad"
1.     Analizar las necesidades de las personas que juegan al tenis y decidir si los consumidores prefieren más cantidad o diferentes raquetas.
2.     Prever qué tipos de raquetas desearan los distintos jugadores en lo que concierne a dimensiones de mango... y decidir cuales de estas personas tratara de satisfacer la firma.
3.     Estimar cuantas de esas personas estarán jugando al tenis en los próximos años y cuantas raquetas compraran.
4.     Prever con exactitud cuándo dichos jugadores desearan comprar raquetas.
5.     Determinar en dónde estarán estos jugadores y cómo poner las raquetas de la firma a su alcance.
6.     Calcular que precio estarán dispuestos a pagar por sus raquetas y si la firma obtendrá ganancias vendiendo a ese precio.
7.     Decidir qué clase de promoción deberá utilizarse para que los probables clientes conozcan las raquetas de la firma.
8.     Estimar cuántas empresas competidoras estarán fabricando raquetas, qué cantidad producirán, de qué clase y a qué precio.

Las actividades anteriores no forman parte de la producción, ya que esta consiste en fabricar el producto o prestar servicios. Por el contrario integran un proceso mas vasto - llamado comercialización - que provee la orientación necesaria para la producción y ayuda a lograr que se fabrique el producto adecuado y que llegue a los consumidores.

viernes, 16 de agosto de 2013

CLAVES PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO GERENCIAL - III

El minuto del deporte
En algunos deportes es factible detener el juego y reelaborar la estrategia. Está permitido dentro de las reglas de juego. Forma
En muchas empresas detenerse a pensar está mal visto. Pensar no es trabajar. Es otro viejo paradigma que siempre aflora, producto de las formaciones individuales y de reuniones improductivas, mál resueltas, etc.
Sin embargo, la recomendación sigue siendo válida. El tiempo de reflexión organiza, estimula, satisface, si se aprovecha como tiempo de producción, de análisis y de búsqueda.
Los recursos humanos no sólo logran estímulo a través de la "vil moneda", sino que hay otros factores que contribuyen a la satisfacción en el ámbito laboral y personal.
Correr a toda velocidad y todo el tiempo es de utilidad relativa.
Uno puede estrellarse con facilidad, o llegar a direcciones equivocadas. La velocidad en la acción es importante si cada tanto se toma "el minuto" de reflexión y de compartir con otros los objetivos, estrategias, métodos, etc., analizarlos y reorientar el rumbo y las formas de mantenerlo, optimizando los recursos.
Se trata de ser profesional. Profesional no es ser ingenuo. Estamos haciendo referencia a formas de potenciar la producción laboral y mejorar la calidad de vida de la gente. Ud. es gente.
Desarrolle Calidad
La calidad es un requisito de nuestros tiempos. Cada persona tiene una percepción distinta del criterio de calidad.
Repito: cada uno tiene una percepción distinta de lo que entiende y quiere como calidad.
Así y todo se trata de un aspecto situacional, acorde con el momento que cada uno esté viviendo.
En la construcción de un proceso de mejora gerencial es importante definir los criterios de calidad que comparte el equipo (nuevamente el consenso).
La definición acordada de pautas de calidad (producción o servicio) es una de las instancias de aprendizaje más significativas en este proceso. Este aprendizaje es siempre individual, con los tiempos de cada uno, es un aprendizaje en calidad.
La calidad es también un proceso de doble vía. Una cosa es lo que el equipo define como la calidad que ofrece a los otros y otra cosa es la calidad percibida por los otros.
Así como antes se hizo referencia a la necesidad de la retroalimentación en la comunicación, en la instancia de la Calidad, la satisfacción del cliente interno o externo al equipo debe ser también verificada y trabajada.
Si cada miembro de su equipo siente que construye calidad (y no que la calidad se la define otro y el simplemente la aplica aunque no la comparta), la calidad de vida mejorará y en los resultados se verá el cambio. Un cambio de cultura organizacional.
Respete su estilo. Busque la forma de mejorarlo
No hay una sola forma de eficacia organizacional. Existen organizaciones al modelo antiguo, excesivamente jerárquicas, autoritarias, y son altamente eficaces. 
Existen organizaciones plásticas, con un criterio de equipos autodirigidos, donde la autoridad es el resultado de compartir conocimientos y experiencias y decisiones, que son altamente eficaces.
La clave que se recomienda aquí es: Respete su estilo.
Respetar el estilo singular es pensar que se puede cambiar en una ancha avenida que este estilo tiene.
Poder percibir que el estilo no es una calle estrecha, un paradigma inmodificable es aumentar la dimensión de la competencia, ensanchar el espacio de crecimiento y aprendizaje, modificar hábitos y conductas.
Este ensanchamiento de avenidas es para todo su equipo. Trabaje en esa línea con su gente y probablemente encuentre una diferencia sustancial con lo que sucede ahora. Pregúntese permanentemente si está funcionando así, y pregúnteles a los otros.
Cuando uno les pregunta algo a los otros tiene que estar dispuesto a escuchar (activamente) las respuestas. Este es un camino que se puede ensanchar.
Trabaje sobre su actitud
Trabaje sobre su actitud. Uno de los ejes más importantes en la construcción de la mejora en su performance gerencial y en su desarrollo como Persona (así, con mayúscula) es estar atento a su actitud y su disposición ante las situaciones.
Trabaje sobre su actitud. Se espera de su función que analice permanentemente su actitud. Una actitud realista, imperfecta, inacabada, es la que frecuentemente falta. 
Se observa más la figura, lo que se exhibe, una aparente seguridad, firmeza, etc. que no hacen más que generar stress y una falsa percepción de la realidad organizacional.
Trabaje sobre su actitud. Es una forma de trabajar sobre y con la actitud de los demás. Esté atento a la actitud de los demás. De ella depende el resultado del equipo y de la organización.
De ella depende el nivel de satisfacción que tendrán en el lugar donde comparte 9 o más horas diarias de su vida, casi la cantidad de tiempo más significativa en sus períodos de vida despiertos. De Usted depende.


jueves, 15 de agosto de 2013

CLAVES PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO GERENCIAL - II

Empiece por Ud. mismo.
Tenga presente:
Escuche activamente
La comunicación sigue siendo un aspecto vital para la evolución de las organizaciones. Escuchar requiere una predisposición especial. Se trata de un camino de doble vía:
Por una parte estar receptivo a los mensajes del otro, tener la intención de escuchar. Aunque esta afirmación parece una obviedad, las mayores dificultades que se perciben en los Talleres de Comunicación y Trabajo en Equipo están relacionadas con la intención efectiva de escuchar.
Parece ser que lo que sucede es que uno cree escuchar y manifiesta que son los otros los que no escuchan.
Este paradigma ("la culpa es de los otros, que no me entienden a mí") es uno de los obstáculos principales para ponerse en una posición de escucha activa. 
Por otra parte se trata de escuchar efectivamente, trascender la intención y convertirla en hechos. Para que la comunicación sea efectiva Ud. debe asegurarse que ha escuchado, entendido y eventualmente contestado.
La debilidad en la comunicación es un problema generalizado. Expresar este problema y compartirlo con el equipo es uno de los caminos orientados a "refundar" el equipo de trabajo.
La motivación por la tarea en su equipo de trabajo mejorará cuando su interés por los otros quede en evidencia como una constante y no como una explosión espasmódica.
Ponga a prueba su capacidad de escucha
La retroalimentación es la clave de la capacidad de escuchar.
Para verificar la eficacia de la recepción se trata de chequear, preguntando, pidiendo aclaraciones, solicitando a los otros la comprobación de que el mensaje ha sido entendido.
Entender el mensaje no sólo se refiere a qué se dijo sino a cómo se dijo. 
La capacidad de escucha tiene un eje complementario en la atención a cómo se dijo. Estamos viviendo la era de qué y no la era del cómo. Esta es una de las razones de la fractura que antes citaba.
Cuando se analiza el Cómo, uno está atento además a percibir qué le está pasando al otro, que deja de ser una "máquina" emisora de mensajes para convertirse en una persona.
Poner a prueba su capacidad de escucha es convertir al otro (y por lo tanto a Ud. mismo también) en una persona.
Y no es fácil. La presión por la así llamada "eficiencia". La necesidad de mostrarse perfecto y sin defectos es uno de los paradigmas más arraigados, por que se trata nuevamente de un cambio de paradigmas, de sus paradigmas.
Cuando en el punto 1 se hablaba de escucha activa, se pensaba en una escucha orientada a la integración de forma y fondo, contenido y continente, mensaje y persona.
Salvo en las urgencias construya el consenso en el equipo.
Este punto requiere una aclaración. El lector dirá que hoy son todas urgencias, que hoy es difícil trabajar en la construcción de consensos porque es la Urgencia lo que priva sobre la Importancia.
Un buen análisis de esta situación despejaría las verdaderas urgencias y posibilitaría detectar cuáles son los verdaderos obstáculos que se plantean para la búsqueda de consenso en el equipo de trabajo.
Consenso que no es mayoría, consenso que es el resultado de los diálogos, del conocimiento, del disenso creativo, de la búsqueda de nuevas soluciones para problemas repetitivos, consenso que construye los equipos y le otorga la posibilidad de alcanzar alto desempeño.
Tiene en este sentido dos trabajos. Tomar decisiones, establecer prioridades, seleccionar las urgencias reales, y por otro lado, construir el consenso en el equipo, que no es conformismo ni acatamiento, ni tampoco es el ocultamiento individual en la creencia que los otros tienen razón.
Para elaborar estrategias consensuadas se requiere trabajar bastante con la gente en el desarrollo de una escucha activa, en la actitud, la intención de respetar al otro en y por su disenso y en que el otro tenga la confianza de manifestar su opinión sin temor al castigo o a la diferencia.

Desde esta perspectiva, el otro importa. La suma de las importancias de cada uno respecto a los otros, es la base del mecanismo del consenso. 

miércoles, 14 de agosto de 2013

CLAVES PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO GERENCIAL - I

Guía para mejorar la calidad del desempeño individual y el de su equipo de trabajo. Publicado en la Revista Enfasis Management. Diciembre 1998 bajo el nombre: "Del cambio individual al Global", con ligeras modificaciones. 
En los últimos tiempos las empresas están incorporando uno de los criterios más importantes de fines de la década de los 90’: la velocidad, la necesidad de ser rápidos, desarrollar el criterio de anticipación.
En este orden los gerentes han debido adaptarse a múltiples cambios en las características de su función, a partir de "duros" procesos de reingeniería, de profundos cambios tecnológicos, de cambios en la concepción de los negocios, etc. 
Algunos de los problemas principales que se evidencian en estos momentos para mantener y elevar su desempeño son:
Elevados niveles de stress laboral, que afectan indudablemente su vida privada y su situación laboral.
La dificultad en compartir esta situación con pares y con su equi-po de trabajo aumenta los niveles de stress y obtura la comuni-cación eficaz. 
Un relativo "aislamiento" en los equipos. Si bien muchas organizaciones se están orientando al trabajo en equipo (como moda o como modo), en ellas se está produciendo el fenómeno del aislamiento, revelado además por una excesivo privilegio en la orientación a resultados, con relación a la orientación hacia las personas.
De esta forma se va produciendo un distanciamiento entre las personas que se centra en la falta de diálogo productivo; en la concreción de una formalización en los vínculos y en el hecho que el lugar de trabajo se convierta en un espacio de "sufrimiento" más que un espacio de desarrollo personal, profesional, empresario.
Esta situación es negada en general por las personas que participan de ella, de tal forma que la fractura en la comunicación acentúa aún más este proceso de aislamiento y baja en la productividad.
En este contexto, y ante la rapidez en la acción que requieren los tiempos en que se vive, se solicitan cada vez más la asistencia técnica de "gurús" (supuestos dueños de La Verdad), especialistas que (supuestamente) dirán qué es lo que debe hacerse y cómo debe hacerse.
Es así como cada vez más se requieren recetas de uso inmediato y de aplicación universal, más allá del diagnóstico que puede hacerse, que siempre requeriría un análisis singular de la empresa en cuestión.
Ahora bien, Cómo se retorna? Cómo se reintegra lo desintegrado? Cómo se revierte este doble discurso (uno oficial que muestra lo "bien" que funcionan las cosas, y otro latente que muestra las ineficiencias "soft" del sistema)? 
Una de las líneas para responder esta pregunta, sin caer en facilismos es: El cambio se inicia por uno mismo.
Tal vez a través de un proceso de coaching individual o del equipo de trabajo, de un proceso de análisis organizacional, de revisión de estrategias, de desarrollo gerencial, etc. pero el cambio empieza por uno, y en esa dirección orientadora, que nunca es acabada sino que es un continuo proceso, sería indicado tener en cuenta estas claves, que deben adaptarse a cada uno, respetando su estilo personal.
Cuanto más arriba en la pirámide organizacional se inicie este cambio, tendrá un efecto cascada en el resto de la organización. Iniciar el proceso de cambio implica una participación activa, asumir el liderazgo y comunicarlo.

Si no es así, no se desanime, la recomendación sigue vigente. 

martes, 13 de agosto de 2013

TIPOS DE EMPRESAS DETALLISTAS - II

Los mayoristas se utilizan en las operaciones de distribución cuando resulten más eficaces en el desarrollo de una o más de las siguientes funciones:
·         Ventas y promoción: Los mayoristas constituyen una fuerza de venta que permite a los fabricantes alcanzar muchos pequeños clientes a un coste relativamente bajo.
·         Compra y constitución del surtido de productos: Los mayoristas son capaces de seleccionar productos y de combinarlos para adecuarlos a las necesidades de sus clientes.
·         Ahorros derivados de compras masivas: Los mayoristas consiguen ahorros para sus clientes a través de compras en grandes cantidades a granel que después fragmentan en lotes más pequeños.
·         Almacenamiento: Los mayoristas tienen existencia, lo cual supone una reducción de los costes de inventario y riesgo para los proveedores y clientes.
·         Transporte: Los mayoristas proporcionan una entrega más rápida a los compradores, debido a que están más cerca que los fabricantes.
·         Financiación: Los mayoristas financian sus compras mediante la conversión de créditos y a su vez financian a sus suministradores a través de los pedidos y el pago de las facturas a su vencimiento.
·         Asunción de riesgo: Los mayoristas asumen algunos riesgos puesto que soportan los costes de robo, daño, etc.
·         Información del mercado: Los mayoristas proporcionan información a sus proveedores y clientes, relativa a las actividades de los competidores, nuevos productos, precios, etc.
·         Servicio de gestión y accesoria: Los mayoristas prestan a menudo apoyo a los detallistas para que mejoren sus operaciones mediante el adiestramiento de sus fuerzas de venta, ayudándoles en la ordenación y distribución de sus almacenes y escaparates, estableciendo sistemas de contabilidad y de control de inventarios.
Una serie de factores ha contribuido a la expansión del comercio mayorista, el crecimiento de empresas localizadas a cierta distancia de los principales compradores, el crecimiento de la producción que hace sus compras bajo pedidos, un aumento del número de niveles de productores intermediarios y usuarios y la necesidad creciente de adaptar los productos a las necesidades de los intermediarios y usuarios finales, en términos de cantidades, envases y forma.
Los mayoristas pueden clasificarse en los siguientes cuatro grupos: mayoristas generales, comisionistas y agentes, sucursales de fabricantes y detallistas, conjunto heterogéneo de mayoristas.
Mayoristas generales: Consiste en negocios independientes que asumen el nombre de la mercancía con los que operan. En diferentes tipos de actividades se denominan distribuidores, comisionistas, etc. Este grupo puede ser subclasificado a su vez en mayoristas de servicio completo y en mayoristas de servicios limitados.
Mayorista de servicio completo: Este tipo de distribuidores proporcionan servicios tales como el almacenamiento, el mantenimiento de una fuerza de ventas, el otorgamiento de créditos, etc. Incluye dos tipos de mayoristas; los mayoristas generales y los distribuidores industriales. Los mayoristas generales son distribuidores que venden principalmente a los detallistas y proporcionan un conjunto completo de servicio. Los distribuidores industriales son mayoristas generales que venden a fabricantes en lugar de hacerlo a los detallistas, proporcionan servicio de almacenamiento, crédito y entrega.
Mayorista de servicio limitado: Los mayoristas de servicio limitado ofrecen menos servicios a sus suministradores y clientes.
Los comisionistas agentes se diferencian de los mayoristas generales en dos aspectos: no adquieren la propiedad de los bienes y realizan solamente unas pocas funciones. Su principal función es la de facilitar la compra y venta, por lo que reciben una comisión.
Agentes: Los agentes representan compradores o vendedores sobre una base de carácter más permanente.
Comisionistas: Los comisionistas son agentes que adquieren físicamente los productos y negocian las ventas.

Sucursales y oficinas de fabricante y de distribución al detalle: Un tercer tipo importante de venta al por mayor consiste en las operaciones llevadas a cabo por vendedores o compradores por sí mismos, en lugar de mayoristas independientes. 

lunes, 12 de agosto de 2013

TIPOS DE EMPRESAS DETALLISTAS - I

Aunque muchos establecimientos detallistas pertenecen a propietarios independientes, una cifra mayor está actuando de forma conjunta con otros distribuidores. Los cinco tipos de distribución compartida son: las cadenas con sucursales, las cadenas voluntarias y cooperativas de detallistas, las cooperativas de consumidores, las franquicias y los conglomerados de ventas.
La cadena de establecimiento: Es una de las formas más importantes de distribución de este siglo, está constituida por dos o más puntos de venta que centralizan sus compras y venden líneas de productos similares. La cadena de sucursales aparece en todos los tipos de venta al por menor, pero con mayor presencia en grandes almacenes, tiendas de variedad, almacenes de alimentos, de zapatos y de ropa femenina.
Cadenas voluntarias y cooperativas de detallistas: La creciente competencia de las cadenas de sucursales ha hecho que los distribuidores independientes se asocien de dos formas distintas. Una de ellas es la cadena voluntaria, que consiste en la asociación de un grupo de comerciantes que conservan su independencia pero que actúan bajo una determinada denominación y se aprovechan de los precios derivados de compras masivas y de un merchandising común.
Las otras formas son las cooperativas de detallistas, que consisten en distribuidores independientes que crean una organización central de compras y realizan conjuntamente esfuerzos de promoción.
Cooperativas de consumidores: Una cooperativa de consumidores es cualquier empresa distribuidora poseída por sus mismos clientes.
Franquicia: Una empresa de franquicia es una asociación contractual entre un franquiciador (un fabricante, mayorista o empresa de servicio) y un franquiciado (persona de negocio independiente que compra el derecho a poseer y a operar con una o más unidades del sistema de franquicia).
Conglomerado de forma de ventas: El conglomerado de forma de venta esta constituido por empresas de forma libre que cambian varias líneas y formas de distribución minorista bajo propiedad central, con cierta integración de sus funciones de distribución y de dirección.
La venta al por mayor incluye todas las actividades que han de desempeñar en la venta de bienes y servicios quienes las compran para revenderlas o utilizarlas en sus negocios. Los mayoristas difieren de los minoristas en los siguientes aspectos:
·         Los primeros prestan menos atención a la promoción, ambiente y localización, porque realizan el negocio con clientes, en lugar de consumidores finales.
·         Las transacciones al por mayor son generalmente de mayor importe que los intercambios al detalle y los mayoristas cubren generalmente una mayor área comercial que los detallistas.
El gobierno trata a los mayoristas y minoristas de forma diferente en relación con la naturaleza jurídica e impositiva
Las ventajas que caracterizan a los mayoristas son:
·         Los pequeños fabricantes con recursos financieros limitados no pueden afrontar el desarrollo de organizaciones de venta directa.
·         Los fabricantes con suficientes recursos podrían preferir utilizar los fondos para incrementar la producción en lugar de llevar a cabo las actividades de venta al por mayor.
·         Los mayoristas serán probablemente más eficientes en las ventas al por mayor debido a la dimensión de sus operaciones, su mayor número de contacto con los clientes y sus conocimientos especializados.

·         Los detallistas que operan con varias líneas de productos prefieren a menudo comprar su surtido a un mayorista en lugar de comprarlo directamente a cada fabricante. Por ello detallistas y fabricantes tienen motivos para operar a través de mayoristas. 

domingo, 11 de agosto de 2013

DISTRIBUCIÓN SIN ESTABLECIMIENTO

Aunque la inmensa mayoría de bienes y servicios se venden a través de establecimientos, la venta y distribución sin ellos está experimentada en crecimiento, mucho más rápido que la venta en establecimiento.
La venta directa: Esta forma de venta es cara, se inicio hace siglos y sus vendedores consiguen comisiones entre el 20 y el 50% sobre el precio de venta.
La venta automática: Esta forma de venta es a través de maquinas que funcionan mediante monedas, ha experimentado su mayor desarrollo después de la segunda guerra mundial. Esta ha sido utilizada para considerable variedad de productos, que incluye bienes de compra impulsiva con un alto valor de conveniencia como: cigarrillos, refrescos, chocolates, periódicos, bebidas calientes y otros productos (cosméticos, discos, sopas calientes, películas fotográficas, etc.). La distribución a través de maquinas ofrece a los clientes la ventaja de un servicio de 24 horas al día, autoservicio y la prestación de unos productos no manoseados.

El servicio de venta: Se entiende por tal el realizado por un distribuidor que no posee establecimiento y proporciona servicio a una determinada clientela, generalmente a los empleados de una gran empresa u organización, tal como escuelas, hospitales, sindicatos e instituciones publicas.